La Comunicación en las Organizaciones Privadas y Públicas

Dra. María Antonieta Rebeil Corella
Centro para la Investigación de la Comunicación Aplicada (CICA)
Escuela de Comunicación
Universidad Anáhuac México

Artículo publicado en la Revista Organicom

Resumen

Este trabajo se elaboró para examinar la importancia de la comunicación en las organizaciones e instituciones. Se revisan los conceptos básicos de la comunicación y de la comunicación organizacional. Se propone ésta como un factor que coadyuva al cambio y a la mejora de las organizaciones y se analizan cuatro casos en diversas organizaciones privadas e instituciones públicas en los cuales se han llevado a cabo estrategias de comunicación con el fin de analizar sus métodos y analizar sus logros. Los casos, son una muestra de proyectos de comunicación recientemente implantados en organizaciones mexicanas de diverso tipo: Gigante, S.A. (autoservicio), Grupo Financiero Inverlat (hoy Scotiabank Inverlat), Pronósticos Deportivos para la Asistencia Pública (institución pública mexicana) y la Universidad Latinoamericana. Las conclusiones señalan al hecho de que cada estrategia comunicativa se debe desarrollar como traje a la medida para cada organización, según sea el caso, y que la comunicación tiene un enorme potencial en la mejora de las organizaciones e instituciones y por lo tanto, es un área de oportunidad para los futuros licenciados en comunicación.


1. La Comunicación como Fenómeno Social

Se dice del lenguaje y de la capacidad de simbolizar, que son aquellos procesos que distinguen al hombre del animal. No es posible pensar en la convivencia humana sin la existencia de un lenguaje a través del cual, se hace posible la interacción entre los seres humanos. Se ha dicho que la comunicación es el proceso básico de toda vida en sociedad.

Al transferir a la comunicación, al mundo de las organizaciones, ésta cobra también una importancia preponderante. La comunicación se da de manera natural en toda organización. Es el proceso social más importante de toda organización. La capacidad de representar las ideas, las emociones y darlas a conocer a otros hombres, es parte integrante de las organizaciones. “Si la comunicación es consustancial a cualquier forma de relación humana, entonces también lo es a la organización. No es posible imaginar una organización sin comunicación” (Andrade, 2000).

Pero, ¿Cómo podemos definir a la comunicación organizacional? De acuerdo a los investigadores Abraham Nosnik y María Antonieta Rebeil, la comunicación organizacional, “es aquella que dentro de un sistema económico, político, social o cultural se da a la tarea de rescatar la contribución activa de todas las personas que lo integran operativa y tangencialmente y busca abrir espacios para la discusión de los problemas de la empresa o institución esforzándose por lograr soluciones colectivas que benefician al sistema y que lo hacen más productivo” (Rebeil y Nosnik, 2000).

De los muchos autores que han intentado definir qué es eso que integra los procesos de comunicación en las organizaciones, qué perfiles toma, qué elementos se incluyen en ella, hemos seleccionado a un grupo de éstos quienes nos ayudarán a ir abordando el tema por pasos.



2. Significado de comunicación organizacional en México y en Estados Unidos de Norteamérica

Hay que señalar que lo que se entiende por comunicación organizacional en algunos otros países, no necesariamente corresponde al mismo significado que se le da en este país. “La comunicación en las empresas e instituciones mexicanas se expresa como una estrategia integral de comunicación que incorpora, entre sus tareas, la comunicación interna, la comunicación corporativa o institucional (o relaciones públicas), así como los procesos publicitarios, que incluyen la mercadotecnia entre los clientes actuales y los clientes potenciales de las mismas organizaciones” (Rebeil, 2000: p 160).

En suma, son tres los componentes de la comunicación dedicada a las corporaciones:
1. La comunicación interna, que es aquella que busca dinamizar los conceptos, los afectos, las actitudes y los comportamientos de los sujetos y los grupos que integran una organización, con el fin de lograr que éstos se identifiquen, se corresponsabilicen, y aumenten su productividad en el logro de las metas y objetivos de la misma organización.

2. La comunicación corporativa (relaciones públicas, creación de imagen), que es aquella que se dedica a crear, promover y mantener la imagen de la empresa o institución, así como de establecer relaciones amistosas, efectivas y de cooperación entre la organización y sus públicos internos, externos y especiales. De la misma manera, en este rubro entra lo referente a los esfuerzos que se realizan por lograr la responsabilidad social de las organizaciones.

3. La comunicación mercadológica o publicitaria, que es la que busca vender los productos o servicios de la organización y lograr su aceptación y la fidelidad de los públicos o clientes externos.


Un plan estratégico de comunicación en una organización puede y debe lograr la consonancia, la coherencia y la congruencia entre las tres facetas de la comunicación. En conjunto a las tres se les denomina, la comunicación organizacional o comunicación integral de las organizaciones.

3. La formación de comunicadores organizacionales
Las universidades tienen en sus manos la enorme responsabilidad de hacer que se comprenda el fenómeno de la comunicación organizacional en toda su extensión। Éstas deben enseñar tanto la teoría como la práctica. Deben también allegar a sus estudiantes con los productos de investigación que van generando los distintos proyectos de comunicación organizacional que se generan en las empresas y en las instituciones que los implantan. Cada efectivo programa de comunicación, es el resultado de un buen diagnóstico de la imagen corporativa, o del clima laboral, o de la cultura organizacional o de la misma comunicación o de una combinación de dos o más de éstos.

Por otra parte, es urgente que desde las universidades se motive a los próximos egresados especializados en comunicación organizacional, a que no se limiten a pensar en su futuro profesional únicamente en el contexto de las grandes y mega empresas o de las empresas transnacionales. Aparte de este contexto de desarrollo existen otros tres que parecen de fundamental importancia para un país como México:

4. Distintos Tipos de Organizaciones
En este apartado se habla de esos otros contextos organizacionales rara vez mencionados por los investigadores y los prácticos de la comunicación organizacional. Es importante decir que la comunicación toma perfiles distintos de acuerdo al tipo de organización que la sustenta. Pero ¿Cuáles son los tipos de organización que hay? Para algunos investigadores existen solamente las de dos tipos: la lucrativas y las no lucrativas. Para otros autores existen las privadas, las públicas y las del Tercer Sector.

En este trabajo se dividen los tipos de empresas en cuatro para mayor claridad de las ideas que estamos exponiendo.
Se trata de:

A) Privadas Mega:
Las empresas privadas mega son las que forman parte de las 500 más grandes del mundo que salen en algunas revistas de negocios como las líderes en el mercado como la Revista Fortune. En el caso mexicano, se trata del escaso uno al dos por ciento de las empresas que operan en el país que tienen a más de 500 empleados (este número puede variar) y que manejan capitales significativos. Este es el caso de Wal Mart, Nike, Cervecería Cuauhtémoc, Soriana, Comercial Mexicana, entre otras.

B) Privadas MIPyMES:

Las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPyMES), que conforman el 98 y fracción por ciento del las empresas mexicanas. Este tipo de empresas son la gran mayoría y conforman la mayor parte de la realidad corporativa mexicana. En su mayoría suelen ser las pequeñas empresas familiares o las empresas en ocasiones integradas por uno, dos o tres profesionistas que prestan sus servicios o que elaboran algún producto. Desde luego que estas empresas no tienen fondos para invertir en un proyecto de comunicación organizacional y desarrollarlo en su seno. No obstante, la comunicación en estas empresas significa un grave problema y requieren urgentemente de mejorar sus interacciones entre sus socios. A estas empresas se les puede atender a través de talleres y cursos de capacitación en comunicación cara a cara (interpersonal e intergrupal) y con el apoyo de algunos medios sencillos. Cómo emitir instrucciones, cómo dar órdenes, cómo detectar y resolver conflictos personales, cómo incidir en la comunicación a través de sus estructuras, cómo lograr la integración y eficiencia de los equipos, cómo ejercer un liderazgo carismático que arrastre, son todos temas que necesitan aprender casi todos los empresarios (grandes y chicos) en el país.

C) Instituciones Públicas:

Por otra parte, está el tipo de organizaciones que son instituciones públicas u organismos centralizados o descentralizados de gobierno, que requieren de los servicios de los comunicadores organizacionales especializados en la administración pública. No es lo mismo trabajar en una corporación privada que en una institución pública. Se requiere un grado de especialización para atender bien a una y a otra. Esto lo veremos más a detalle cuando se exponga el caso de una institución pública más adelante.

D) Organizaciones del Tercer Sector:

Finalmente, se puede hablar de las empresas del Tercer Sector, o las no lucrativas cómo son las filantropías, las ONG´s, las mismas universidades, las empresas de interés social. Este conjunto conforma un género de empresa per se, y debe tener su propio tratamiento en cuanto a comunicación organizacional. Aunque la naturaleza de la comunicación y los objetivos pueden ser similares para todos los tipos de empresas antes mencionados, los públicos de estas empresas son muy diversos y varían según la modalidad de organización. El tratamiento de los contenidos en muy distinto para cada contexto y los medios que se empleen también deberán ser sui generis al caso que nos ocupa.

5. Empresas privadas, estudios sobre su impacto:
En esta parte del trabajo, se estarán dando a conocer y analizando los siguientes casos: a) Caso Gigante S.A. de C.V., que es una cadena de tiendas de autoservicio; b) Grupo Financiero Inverlat, la banca que hoy opera fusionada con Scotiabank.

A. Caso Gigante: Cultura y Comunicación para el Cambio
Gigante en una cadena de tiendas de autoservicio que inició sus operaciones en México en 1962. Funciona en 48 ciudades del país a través de 180 tiendas y da empleo a 23,000 personas. En el momento en que se llevó a cabo el estudio del cual damos cuenta (Berrocali, 2000), la cadena de tiendas de autoservicio Gigante había venido funcionando con los siguientes problemas:
1) Pérdida de su imagen y posicionamiento en el mercado;
2) Pérdida de clientes, quienes decían no sentirse en un ambiente grato para la compra;
3) Alta rotación;
4) Insuficiencia de atención al público por una falta de capacitación;
5) Falta de estrategia y objetivos claros;
Entre otros.

Cuadro 1
Descripción de Elementos de Cultura Real
Gigante, S.A. de C.V.
Rasgos Culturales
Problemas Observados
Baja orientación al servicio y atención al cliente
Pérdida en su imagen y posicionamiento en el mercado
Baja orientación a la calidad, sobre todo en instalaciones
Pérdida de clientes por no sentirse en un ambiente grato para la compra
Baja orientación al desarrollo del factor humano
Problemas de clima laboral que inciden en una alta rotación
Insuficiencia en la atención al público por falta de capacitación
Alta orientación al jefe; liderazgo centralista y poco participativo
Lentitud en la toma de decisiones
Más disciplina que iniciativa por parte del personal
Más trabajo individual que en equipo
Poca innovación
Bloques de poder
Orientación al corto plazo
Falta de una estrategia y objetivos claros
Actitud reactiva ante la competencia
Rezago tecnológico
Orientación al corto plazo
Falta de una estrategia y objetivos claros
Actitud reactiva ante la competencia
Rezago tecnológico
Mayor orientación a la actividad que a los resultados
Baja productividad
Ineficiencia
Poca coordinación y sinergia entre los subsistemas de la organización
Falta de sistemas adecuados de trabajo
Fuente: Berrocali, (2000).

Todas estas cuestiones planteaban retos importantes para los estrategas en comunicación y en cultura organizacional que en ese momento laboraban para Gigante.
Los propósitos del plan estratégico de comunicación tenían el siguiente perfil:
1. Señalar el propósito fundamental de la organización;
2. Distinguir a la organización de las demás;
3. Crear un sentido de pertenencia;
4. Producir normas de comportamiento;
5. Señalar lo que es importante (por ejemplo el servicio al cliente);
6. Determinar la manera como se deben hacer las cosas (Berrocali, 2000).

Estas estrategias se pretendían llevar a cabo, bajo el supuesto de que una cultura corporativa se fortalece, cuando logra establecer estos propósitos y la empresa los convierte en propios. La estrategia de comunicación que se siguió para lograr tal fin consiste en tres fases: a) estrategia de comunicación, b) las actividades educativas, c) los procesos de alineación.

En primer lugar, había que incorporar a la estrategia de comunicación, los contenidos de los documentos fundacionales de la empresa en los cuales se tenían los principios filosóficos y los valores básicos de la organización. Además, había que llevar a cabo el programa de educación o socialización, pretendiendo, mediante ello, desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes en los empleados de Gigante que les permitieran laborar de acuerdo al nuevo conjunto de creencias y valores que proponía Gigante en el seno de sus operaciones. En un tercer momento, había que ajustar una serie de métodos y de procedimientos al interior de la organización que permitan el cambio cultural deseado en la empresa. Entre éstos se encuentran los procesos de selección de personal, incluyendo la mejora en los sistemas de reclutamiento, la administración de los sueldos, los reconocimientos, las recompensas, la higiene y la seguridad.

Para dar a conocer al personal los elementos que conforman la cultura de Gigante y lograr un reforzamiento constante y permanente de éstos elementos, se llevaron a cabo una combinación de actividades que tocaban los intereses de las distintas jerarquías de la organización.

Con el fin de dar a conocer los documentos constitutivos de la filosofía fundacional de la empresa a los ejecutivos, se llevaron a cabo reuniones de trabajo en las cuatro regiones donde opera Gigante: México, Guadalajara, Monterrey y Tijuana. En cada reunión se les presentaba a los trabajadores y operadores de cada región, a) un video con un mensaje del Presidente del corporativo, b) el documento básico de cultura de la corporación, y c) se dinamizaba cada sesión con una discusión entre los participantes y se les conducía a la elaboración por escrito de conclusiones y de compromisos.

Una estrategia similar se seguía con los mandos medios (gerentes) de la empresa pero con éstos se hacía énfasis en los aspectos del liderazgo que debe ejercer todo gerente. Se les hacía ver como un liderazgo referencial podía tener gran impacto en el establecimiento de la nueva cultura de Gigante.

Además, con el personal operativo, se buscaba hacer llegar el mensaje de la cultura de Gigante, a través de medios más amigables como son las historietas que se elaboraron específicamente para ello. Para el personal de nuevo ingreso se desarrollaron videos de bienvenida e introducción al corporativo más un elemento que consistía en un rompecabezas para armar el cuadro de valores de la organización.

Para todo el personal y a manera de mantenimiento de la campaña, se elaboraron inserciones en los recibos de nómina, carteles, más las cartas frecuentes del Presidente del corporativo.

En el proceso de implementación de la campaña de comunicación y cambio cultural, se ha visto que uno de los cuellos de botella más difíciles de romper es el que tiene que ver con los niveles gerenciales. Muchos mandos medios manifestaron una cierta resistencia al cambio. El estratega de comunicación debe detectar los obstáculos que impiden el flujo de la campaña de comunicación y llevar a cabo acciones que eliminen las trabas para lograr la efectividad de las estrategias comunicativas. En empresas tan grandes como lo es Gigante, pueden ocurrir desfases que también provocan limitaciones a las campañas de comunicación. Por ejemplo, lo que hace en la ciudad de Guadalajara a veces no coincide con la etapa que se está realizando en la ciudad de Monterrey. Todo ello implica limitaciones para la efectividad de la campaña.

Por otra parte, los esfuerzos con frecuencia rebasan al pequeño grupo de comunicadores abocado a estas tareas. En esta situación, son muy relevantes los apoyos que el Área de Comunicación recibe por parte de la Dirección y la decisión corporativa que se tenga para llevar a cabo la estrategia global de comunicación y el cambio cultural.

A pesar de las limitaciones antes mencionadas, cabe señalar que, la estrategia general de comunicación y cambio cultural han provocado transformaciones importantes en el corporativo Gigante.

Hoy por hoy Gigante cuenta con una imagen muy distinta entre sus clientes. Las evaluaciones muestran que estos desean hacer sus compras en las tiendas de la cadena y pasan un tiempo agradable haciéndolo. Los integrantes de la cadena lograron conocer e integrar a sus actividades los conceptos clave de los fundadores y la filosofía de la empresa, haciendo suyos los valores. Hoy el programa de comunicación se desarrolla de manera permanente y va camino a la mejora. Todo lo cual demuestra que los proyectos de comunicación interna, de comunicación corporativa y de cambio cultural tienen su efectividad.

B. Grupo Financiero Inverlat ( actualmente, Scotiabank Inverlat)
El programa de comunicación al cual se estará haciendo referencia en esta artículo, se desarrolló hace algunos años en Inverlat, grupo financiero que forma parte de la banca comercial en México (Martín del Campo, 2000). Se trata del programa conducido por Luis Martín del Campo en 1995.

Cuadro 2
Calificación de los Medios de Comunicación Interna
Caso Grupo Financiero Inverlat

Útil
Oportuna
Clara
Confiable
Adecuada
Revista
46%
13%
11%
11%
28%
Tableros
39%
21%
11%
11%
23%
Eventos
35%
18%
13%
13%
27%
Circulares
40%
20%
16%
23%
22%
Juntas
44%
20%
15%
14%
31%
Boletines
$0%
18%
14%
15%
25%
Fuente: Martín del Campo, (2000).

El punto de partida de esta experiencia fue un estudio diagnóstico de la comunicación y del clima laboral en ese banco. Como resultado de este estudio, se detectó que la comunicación interna tenía un nivel medio-bajo y que la eficiencia de los medios de comunicación que empleaba la institución, era mediana. La mitad de éstos no llegaba a su destino y contenían mensajes que carecían de interés para sus lectores, además de que los diseños gráficos parecían anticuados.

Para contrarrestar esta situación, se implantó el Programa de Comunicación Interna para atender a estas fallas desde los medios de comunicación existentes en la organización y para desarrollar nuevos medios। La nueva estrategia de comunicación había de estar inscrita en el desarrollo de una misión, objetivos y estrategias especialmente diseñadas para mejorar la comunicación interna de la institución.

Las estrategias del programa incluyeron la propuesta de 1) brindar información oportuna acerca del acontecer del Grupo Inverlat a los integrantes del mismo, 2) promover la participación de éstos en la generación de nueva información, 3) posicionar la imagen de Banca Inverlat entre los públicos internos de la empresa, 4) brindar una información de calidad y 5) llevar a cabo procesos de evaluación permanente del Programa de Comunicación Interna.

Figura 1
Pirámide de la Calidad en la Comunicación
Conducta afectiva actitudes y valores
Información relevante para el desempeño de la función
Información comprensible-sintética-apremiante y creíble
Información oportuna con excelente distribución y llamativa
Nivel 4
Criterios de influencia
Nivel 3
Criterios de pertinencia
Nivel 2
Criterios de atención
Nivel 1
Criterios logísticos


Fuente: Robertson en Martín del Campo, (2000).

El plan de mejora de los medios se elaboró con base en la Pirámide de Calidad de la Comunicación. En ésta, se presentan cuatro niveles de calidad.

1) El nivel básico que contiene los criterios logísticos fundamentales de todo proceso de comunicación (la distribución y el hecho de que sea llamativa);
2) El segundo nivel que incluye los criterios de atención (la comprensión de aquello que se comunica);
3) El nivel de pertinencia (la relevancia y la utilidad de la comunicación para el desempeño de la función dentro de la organización; y,
4) El cuarto nivel, en el cual se dan los procesos de influencia o de impacto que pretende toda comunicación (ésta incluye el cambio actitudinal, el afectivo y el conductual).

Cabe señalar que mediante la herramienta de la Pirámide de la Calidad en Comunicación, se llevó a cabo la evaluación del Programa de Comunicación Interna.

La estrategia más importante del Programa de Comunicación Interna en Grupo Inverlat consistió en el programa de mejora de medios y cómo, a través de éstos, se promueve la participación de los empleados en las tareas comunicativas। Para llevar a cabo la integración de los empleados a las tareas de la comunicación, el mecanismo clave era lograr la colaboración de los líderes de la organización ya que se trataba de liberar las funciones centralizadas de la comunicación y por lo tanto de la administración.

Los corresponsales que se nombraron y se incluyeron en el programa debían ser personal responsable y comprometido con el plan. Se les hacía firmar una especie de carta convenio mediante la cual el corresponsal asumía ciertos compromisos. Las estrategias eran: a) establecer y difundir las características de la imagen corporativa como una forma de desempeño acorde con los valores y los principios de la organización; b) apoyar a otras áreas de la empresa a través de servicios de comunicación de calidad enfocadas a la productividad, c) establecer como norma la comunicación de calidad entendida ésta como la que cumple con todos los requisitos y tiene cero defectos y d) lograr la evaluación permanente del programa de comunicación interna (Martín del Campo, 2000).

La evaluación se lleva a cabo basándose en los principios de la Pirámide de la Calidad de la Comunicación. El más grave problema de la comunicación es la ilusión de que ésta se ha logrado y que la información fluye con eficiencia una vez que un plan de comunicación ha quedado implantado. Dejar un plan de comunicación sin el debido seguimiento y evaluación, es uno de los errores más grandes que puede cometer el comunicador organizacional. Quedarse con la ilusión de que ha logrado sus metas por el hecho de haber echado a andar un plan de comunicación interna implica no detenerse a evaluar lo que ha hecho y lo que ha logrado con aquello que se ha hecho.

C. La comunicación interna en una institución pública
En esta parte estaremos abordando el caso de la institución pública Pronósticos Deportivos para la Asistencia Pública. La institución, Pronósticos en delante, se echó a andar con los objetivos de: 1) obtener recursos importantes para propósitos de asistencia social, sin elevar la carga fiscal; 2) incrementar las fuentes de trabajo y, 3) fomentar el deporte (Alvarado, 2000).

De acuerdo a la investigadora Lissete Alavarado Ruíz, la comunicación interna en una institución pública es muy diferente a la que se da en el seno de las empresas privadas.

Figura 2
Logotipos de Pronósticos Deportivos para la Asistencia Pública

La comunicación interna en una institución pública se vincula y es influenciada directamente por las políticas gubernamentales y por la jerarquía de instituciones públicas de la que depende.
La naturaleza de Pronósticos es especial ya que es más que un organismo público, debido a que aparte de comercializar productos, como son los comúnmente conocidos en México, que consisten en concursos y loterías mediante los cuales se puede ganar, en ocasiones, cantidades significativas de dinero a cambio de inversiones monetarias relativamente bajas (Figura 2). A través de ello, el gobierno, recauda fondos y los destina a la ayuda de las problemáticas de los sectores más desfavorecidos de la sociedad. Genera ingresos para la realización de obras de beneficencia social incluidas, entre otras, de salud. Finalmente, Pronósticos, se caracteriza también por la promoción que hace del deporte.

En primer lugar, cabe hacer notar que, con el fin de lograr sus objetivos de recaudación de fondos a través de juegos y de concursos, Pronósticos Deportivos para la Asistencia Pública debe ser una institución totalmente confiable. Todos sus procedimientos deben ser llevados a través de la más estricta transparencia. Sus sistemas son sujetos del más riguroso escrutinio por parte de otras instituciones, además de que se le requiere estar actualizando continuamente sus sistemas de información. Pronósticos, debido a su capacidad administrativa, y a sus bajos costos de operación, se ha convertido en una empresa altamente rentable en el contexto nacional
En el año 2000, Pronósticos contaba con 5000 agencias autorizadas en todo el país y con más de 1000 empleados a nivel nacional.

Los públicos de la comunicación organizacional de Pronósticos son:
a) El público interno que está constituido por empleados eventuales (50% y empleados de base (50%);
b) El público intermedio que constituye la colectividad de concesionarios de agencias autorizadas, encargados de venta y distribución de productos;
c) El público externo que es el cliente actual y el potencial de los productos de los concursos deportivos (Alvarado, 2000).
La cultura organizacional en una institución pública, se presenta de manera distinta a como lo hace en una empresa privada. En el caso de Pronósticos, una diferencia substancial es la existencia del sindicato que influye substancialmente en el desarrollo de las operaciones de la institución. En algunos casos, se puede tratar del rendimiento de los empleados. El sindicato favorece prácticas que afectan el desempeño de la institución. Al respecto se puede mencionar el dar permisos al personal de la institución a realizar ventas de todo tipo de productos en horarios de trabajo. Otra cuestión, es que el sindicato favorece el cumplimiento obsesivo de horarios de trabajo más que la escrupulosidad en el logro de las tareas propuestas. Por ejemplo, nadie se puede quedar trabajar horas extras sin que el sindicato intervenga.

Otro aspecto importante que hay que observar en las instituciones públicas es el hecho de la falta de continuidad que hay en toda institución pública. A cada cambio de administración (en México se dan estos cambios cada seis años en que cambia desde el Jefe del Ejecutivo hasta prácticamente todos los funcionarios altos y medios). A estos cambios sexenales corresponden reinicios de prácticamente todos los proyectos que se tenían activos en el momento en que el jefe anterior dejó sus funciones para dar lugar a los nuevos directivos. La constante movilidad de los funcionarios en muchas ocasiones va en detrimento de las metas y objetivos que la institución se había planteado anteriormente.

Todo ello hace más difícil lograr elevar los niveles de productividad en algunas instituciones públicas.

Pero, ¿Cómo se logra emplear los medios de comunicación para mejorar la comunicación interna?; ¿Cuáles son las estrategias que se siguieron a finales de la década de los noventa en Pronósticos?

Medios que se emplearon:
1) Los tableros para ofrecer información acerca de cursos, avisos como los son los días festivos y encuentros sociales y culturales en general.

2) Las circulares que tenían el objetivo de informar acerca de las cuestiones de interés general. Entre estos se pueden mencionar. Nuevos centros de salud, reducción o aumentos salariales, etc.
3) El boletín interno que ofrecía las noticias de la institución y sus avances.

4) La folletería informativo-educativa que buscaba crear conciencia en los empleados sobre posibles problemas de salud y ser un elemento de salud preventiva para ellos.

Cabe señalar que los elementos de comunicación mencionados, muestran la falta de interés a priori por parte de la institución por establecer una comunicación directa y personalizada con sus empleados. También se trata de medios de comunicación no integrados a un programa global de comunicación de la institución por lo que no responden a un plan estratégico de comunicación.

La conclusión a la que llega la autora es que en plena Era de las Organizaciones en la cual la totalidad de la vida de un individuo transcurre dentro de éstas, la comunicación en algunas instituciones públicas se encuentra en crisis debido al conjunto de factores que la limitan. En el caso de Pronósticos, los siguientes factores no permiten el flujo comunicacional y empobrece el potencial que esta puede tener para mejorar la productividad de sus integrantes: a) la influencia sindical, b) la discontinuidad y c) la falta general de conciencia de que se pertenece una organización que pretende lograr objetivos y conseguir ciertas metas y que todos los integrantes deben ser corresponsables para tal fin.

A ello se le suma el desconocimiento que hay acerca de las posibilidades de la comunicación al interior de las organizaciones y su potencial transformador de las mismas. La comunicación interna también se ve limitada debido a los ambientes laborales rígidos y verticales, existentes dentro de las instituciones. Por último, la comunicación interna se ve afectada por la discontinuidad administrativa de que son sujetas la mayoría de las instituciones públicas en el país.

De ahí la gran área de oportunidad que se abre para los comunicadores en formación. Las instituciones públicas son áreas casi vírgenes para la influencia del comunicador organizacional. Son espacios que deben ser intervenidos y, por así decirlo, ablandados y reeducados por los futuros comunicadores.

D. La comunicación organizacional en un contexto universitario
Un último ejemplo de comunicación interna en organizaciones que pueden caer en la categoría de Tercer Sector es el caso de las instituciones universitarias. En este caso, se refiriere a una de las investigaciones de Celia RuízSandoval (RuízSandoval, 2002). La investigadora se dio a la tarea de analizar y evaluar la congruencia existente ente las distintas áreas de actividad de la Universidad en Estudio[1], es decir la administrativa y la académica. Otro objetivo de la investigación fue la de evaluar los niveles de información, retroalimentación y de acciones de mejora existentes en la institución.

Cómo base de este estudio, se tiene la Teoría de la Comunicación Productiva que desarrolló el prolífico investigador mexicano, Abraham Nosnik (Nosnik, 1995) y que propone la idea básica de las tres dimensiones de la comunicación en las organizaciones:
1) la lineal; 2) la dinámica y 3) la productiva.

La comunicación lineal se caracteriza por enfatizar en los emisores en el proceso de comunicación. Se preocupa prioritariamente por lograr la fidelidad de la información y la integridad del mensaje.

A su vez, las explicaciones dinámicas de la comunicación, ponen énfasis en el receptor (ya no se le llama destino, como en los modelos lineares anteriores) y en la retroalimentación que este receptor realiza a partir de que recibe un mensaje. En otras palabras, del enfoque ingenieril y tecnológico de la comunicación lineal, se pasa a uno más humano. El acto de comunicación se realiza en tres pasos que aparecen más complejos: “(i) se expone selectivamente a un medio o fuente de comunicación; (ii) percibe selectivamente o interpreta la información que recibió de dicho medio, y por último, (iii) almacena o memoriza también selectivamente dicho material en su mente” (Nosnik, 1995).

No obstante queda sobre la mesa la pregunta acerca del receptor y la debida retroalimentación que éste deberá hacer con los mensajes que ha recibido. Se está en el entendido de que si no hay retrolimentación no hay comunicación, se trata de meras emisiones de información.
Por ello, el autor dice que se requiere de una concepción de comunicación que vaya más allá de lo dinámico (y, por supuesto, de lo lineal). Es así como logra la propuesta de la comunicación productiva:

“Por tanto, comunicación productiva es la transformación y mejora de cualquier sistema para beneficio de todas las partes que lo integran (emisores y receptores) a partir de la retroalimentación del público o públicos (conjunto de receptores) al propio sistema (emisor o grupo de emisores que actúa/n como representate/s del sistema porque tienen la autoridad formal y el poder necesarios que así lo acreditan),…” (Nosnik, 1995)
Retomando el estudio de la institución universitaria.

En el Cuadro se puede ver cómo para cada tipo de comunicación hay las preguntas correspondientes que se debe hacer una institución que desea evolucionar y madurar en el uso de la comunicación (Cuadro 3).

Cuadro 3
Análisis y Medición de Indicadores y sus respectivos Debes del Autoestudio según FIMPES[2] con base en
Comunidades de Inteligencia Comunicativa


Nivel 1 Lineal
Nivel 2 Dinámico
Nivel 3 Productivo
Hacer consistentemente:


¿Tiene la institución la función y los recursos para operar el proceso, generar el producto o brindar el servicio de apoyo?

¿Genera la información correspondiente al proceso, producto o servicio / apoyo, al público respectivo?

Pensar crítica y propositivamente:

¿Evalúa y mejora el proceso, producto o servicio?

¿Genera la institución retroalimentación acerca de la efectividad del proceso, productos / servicio a:

1) los usuarios (alumnos)?

2)los proveedores internos (maestros)?
Actual coherente y críticamente:

¿Se vincula este proceso, producto / servicio con las definiciones básicas de la institución (filosofía)?

¿Los públicos afectados saben del cumplimiento o incumplimiento de los procesos, productos / servicios con la filosofía de la institución?

¿Qué mensaje da la institución a sus públicos con este cumplimiento / incumplimiento (positiva, negativa, productiva improductiva)?
Nivel básico o lineal de la información
Nivel de Retroalimentación
Comunidades de inteligencia comunicativa o nivel de la productividad en la comunicación.
Fuente: RuízSandoval, (2002).

Como fruto de este análisis se muestra que la institución educativa en cuestión tiene un ambiente rico en información gracias al cual ésta logra sus objetivos y cumple con su misión. La comunidad académica y administrativa de la institución, incluyendo sus distintos tipos de públicos aprovechan la información para ser más productivos. Tanto alumnos como maestros buscan con interés las formas para mejorar su desempeño en el seno de la institución. En el ámbito de la credibilidad, la comunidad universitaria va ganando prestigio ante el público en general.
Este ejemplo hace evidente el que la comunicación no sea cosa menor en una organización. Se trata de una cuestión fundamental que bien llevada a cabo influye en la administración en general.

Conclusiones
1. Las estrategias del cambio, aunque incorporan de una manera muy importante las actividades de la comunicación, deben ir más allá y trastocar los ámbitos de la educación y la capacitación, así como la alineación de estructuras y de procesos fundamentales en la organización.

2. Cada tipo de organización requiere de estrategias diferenciadas de comunicación, aunque los principios rectores de la disciplina de la comunicación organizacional, sean los mismos para cualquier tipo de organización.

3. Ningún plan de comunicación interna funciona sin el apoyo de la dirección y de la planta de gerentes. Son los primeros que el comunicador organizacional debe convencer para llevar a cabo sus estrategias cambio

4. La comunicación interna de las instituciones públicas es difícil de llevar a cabo ya que ésta debe responder no solamente a la institución que la echa a andar sino a las políticas de la jerarquía gubernamental de la cual depende la misma institución.

5. En las instituciones de educación superior los mayores desfases se dan entre las áreas académicas y las administrativas. Supuestamente el administrativo está para apoyar las áreas sustantivas de la universidad, es decir, a la academia. No obstante, a veces suele haber incongruencias en las áreas administrativas quienes con frecuencia olvidan los propósitos para los cuales están funcionado.

6. La comunicación de ninguna manera es cosa menor en el contexto organizacional. Llevada a cabo con las nuevas propuestas teóricas y prácticas en mente, y que rebasan el modelo lineal y también al dinámico, es decir mediante la comunicación productiva, puede tener mayores logros al interior de las organizaciones.

7. En lo que es comunicación interna y comunicación corporativa hay un gran espacio para la creatividad profesional. Nada está dicho ni escrito completamente ni para siempre. Los comunicadores organizacionales deben contar con las herramientas que les permitan ayudar a los corporativos y a las instituciones a salir adelante.


Bibliografía
Alvarado Ruiz, Lissete (2000), “La Comunicación Organizacional en una Institución Pública”, en María Antonieta Rebeil y Celia RuízSandoval (Coords.) El Poder de la Comunicación en las Organizaciones, Universidad Iberoamericana- Editorial Plaza y Valdés, pp. 339 – 365.

Andrade Rodríguez de San Miguel, Horacio (2000), “Definición y alcance de la comunicación organizacional” en Carlos Fernández Collado (Coord.), La Comunicación en las Organizaciones, México: Trillas, pp 11 – 17.

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[1] Por razones de discrecionales se omite en nombre la institución de educación superior en la cual se llevó a cabo la investigación
[2] Federación de Instituciones Mexicanas Privadas de Esducación Superior.